【强管理，促发展】大力推进经济运营管理 助力医院高质量发展

随着公立医院改革的不断深化，我国公立医院普遍面临由粗放式管理向精细化发展模式转变的压力。积极践行现代医院管理制度，提升医院运营管理精益化水平，是公立医院实现转型发展的必由之路。兰大二院积极落实国家卫健委关于加强公立医院运营管理的要求，设立运营职能机构、组建运营助理队伍、开展业务培训，建立了医疗业务和经济管理深度融合、以成本数据为基础、绩效激励为引导、运营分析评价为路径的医疗专科运营管理模式，以专科发展带动诊疗能力和医疗水平的提升，助力医院高质量发展。

公立医院运营管理背景

2019年国务院办公厅出台《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》，强调通过绩效考核推动三级公立医院在发展方式上由规模扩张型转向质量效益型，在管理模式上由粗放的行政化管理向全方位的绩效管理，促进收入分配更科学、更公平，实现效率提高和质量提升。三级公立医院绩效评价从4个一级指标，14个二级指标，55个三级指标，新增一个重点监控高值医用耗材收入占比指标方面考核三级公立医院管理精细化水平。从政策层面倒逼医院充分发挥绩效考核的“指挥棒”作用，推动医院管理精细化。2020年12月，国家卫健委、国家中医药管理局出台《关于加强公立医院运营管理的指导意见》强调：各公立医院要将运营管理工作作为医院持续发展的重要内容，制定具体实施方案和责任分工，保障工作顺利开展。2022年6月国家卫健委印发《公立医院高质量发展评价指标（试行）的通知》，国家卫生健康委医政司使用《评价指标》对公立医院高质量发展试点医院的高质量发展成效进行评价分析，确定了5个维度的评价指标，要求公立医院健全以经济管理为重点的科学化、规范化、精细化运营管理体系，引导医院回归功能定位，提高效率、节约费用。

兰大二院（第二临床医学院）是一所集医疗、急救、教学、科研、预防、保健、康复、健康于一体的大型综合性三级甲等医院，“全国百姓放心示范医院”及“全国百姓放心百佳示范医院”，连续五年在国家公立医院绩效考核中位列A+等级。医院始终秉持着关爱生命奉献社会的宗旨，将提供高效优质的医疗服务，搭建高水平的科研平台，培养高素质的医学人才，创建国内一流大学医院的理念作为医院的愿景，在“四强一新”建设目标的引领下，朝着建设西北地区一流大学医院而奋勇前进。

近几年在新冠疫情的影响下医院经济运行压力逐渐增大。医院在每职工平均住院床日大幅增加的同时，出院患者平均医院费用却在下降，如何提升医院运营效率并合理地控制患者费用，运营管理处探索提出“跨学科诊疗，加速患者康复”的理念与改革。以质量和安全为前提，强调充分利用医疗资源，以最短时间，最佳效果，相对节约的费用，达到最优疗效，服务更多的患者。而精细化运营协同多部门联动，是推动“跨学科诊疗”的重要举措之一。

运营管理举措

为了适应医改政策的要求，促进医院管理精细化，2023年6月医院成立运营管理处，下设运营管理科与绩效管理科。针对临床医技科室运行过程中出现的堵点、难点按照数据赋能的工作思路，以临床专科为主体，进行多维度的运营分析评价，围绕医院的专项工作进行多维度分析，撰写专项分析报告为医院决策、医疗业务拓展提供服务；充分发挥绩效管理工具的作用，做好绩效核算、反馈与分析工作，针对医院事业发展重心，给予专项绩效激励，充分调动临床的积极性，实现了绩效管理与运营管理的有机结合。

探索推进运营管理标准化、科学化。依据国家卫健委《关于公立医院运营管理的指导意见》，结合医院的实际，明确部门工作职责。组建运营助理队伍，进行价格和医保政策、成本核算与分析、数据处理、绩效和项目经费管理等方面的政策培训，定期组织业务学习，努力打造政策应用能手、科室管理助手、经济运营帮手的运营助理队伍。梳理运营管理业务流程，依托部门内部的工作基础以及可获得的数据资源，建立数据支撑、分析评价、宣讲沟通、达成一致、改进提升的专科运营工作流程。

建立医院、学科运营管理目标体系。为进一步加强医院、学科的运营管理，提升医院、学科精益运营的能力，充分发挥运营管理目标体系的导向作用，医院结合国家三级公立医院绩效考核指标、公立医院高质量发展评价指标等国家层面的政策性指标，并结合医院每阶段实际情况的重点工作、重点任务，探索构建符合医院特色的运营管理目标体系。

医院、学科运营管理目标体系从目标的实施周期长短和复杂程度来看，分为阶段性（短期）目标、中长期目标、远期目标，不同阶段的目标具备了运营管理的多样性和综合性。目标体系从工作量情况、经营状况、可持续发展、医疗质量、运营管理等10多个评价指标出发，构建人才发展目标、学科建设发展目标、医疗质量发展目标、资源效率等50多个发展维度，共涉及300余项三级指标。学科层面，临床科室以门急诊、住院量增长率、医疗服务收入增长率、医疗质量作为重点监控的指标；医技科室以患者预约等待时间、百元医疗收入耗占比、人均工作量作为重点监控指标。医院层面，重点关注学科的人力资源、空间资源、资产情况、运行效率等方面指标并对比全国平均水平，为管理层对医院的整体发展提供更全面真实的数据，为科室的资源配置提供依据。（表一）

专科运营分析评价工作常态化，专项运营分析评价纵深化。制定运营分析模板，开展专科运营分析评价，按照数据赋能的工作思路，以临床专科为主体，进行专科运营分析评价关注学科的资源配置情况、成本及费用控制情况、保持良好的收入结构、DRG运行情况、医疗服务效率、科室的业务流程优化五个维度的运营分析评价，实现临床科室运营分析报告季度、半年度、年度全覆盖、常态化，月度报告及入科汇报讲解按科室需求安排相关工作，为临床科室改善收入结构和病种结构提供服务。开展临床医疗服务项目价格服务工作，针对部分诊疗或手术操作无明确收费项目的，协助科室查找合理的可替代收费项目；针对部分手术项目成本倒挂的情况，协助科室开展新增收费项目申报、项目内涵修订及价格调整。

围绕医院的专项工作进行多维度调研分析，撰写专项运营分析报告，探索开展资源效益分析评价工作，为医院决策提供依据。2024年研究运行医疗服务新业态1项（制定医院“云胶片”业务推进实施方案）、针对多功能医用胶片领用成本过大，找到合理替代方式做专项运营分析、精细化运营协同多部门联动提出“跨学科诊疗，加速患者康复”的理念与改革。

神经内科三病区开展运营分析、绩效核算讲解

骨科四病区开展运营分析、绩效核算讲解

消化科开展运营分析、绩效核算讲解

持续推进成本管理规范化、精细化。依据医院管理和临床学科发展的需要，调整完善成本核算对象，细化全院成本核算。对全院所有房屋的使用面积及房屋内所属资产进行摸排定位，为项目成本、病种成本精细化核算奠定基础，持续推进项目、病种、DRG病组的成本核算，为科室病种治疗提供成本依据，寻找医疗收入增长点和成本节约点。持续优化成本分析报告，深入挖掘数据，为医院管理决策及科室管理提供切实有效的成本管控分析。开展职能部门一般物资消耗分析评价，推进基本运行节约（水电、基本物耗）。从资源投入产出的角度出发，制定业务单元资源投入产出的消耗标准，进行投入产出差异分析，指导科室管控不合理的资源消耗。持续对洗涤、消毒供应产品的成本精准测算，为洗涤产品、消毒供应产品的重新定价提供强有力的数据支撑。

稳步推进绩效管理精准化、一体化。每月按时核算并发放全院279个绩效核算单元绩效工资。开展绩效核算结果分析，对于异常情况深入科室座谈了解，通过对样本科室的工作量、收入、成本结构等数据横向、纵向对比分析，为下一步提升科室整体的运营效率，提高人员的工作积极性，从绩效管理的角度给出合理的建议。积极推进以RBRVS为基础、融合DRG时间消耗指数和费用消耗指数的新版绩效方案的研究制定、数据监测分析。深入196个绩效核算单元开展新版绩效方案的宣讲与调研，现场解答临床科室的疑惑，听取临床科室的意见与建议，进行新版绩效方案的动态调整。稳步推进收入成本数据和绩效工作量数据口径的一体化，加强数据应用内控。以结果为导向，以绩效为抓手，对运营过程中发现的重点工作、重点任务，制定绩效专项激励方案，为医院、科室的发展增加内生动力。

全力做好服务临床文秘服务工作。按照一对多的思路，稳步推进临床文秘覆盖全院所有临床科室。服务临床医技科室完成各类文件资料的上报、各类会议安排组织、培训考试、科室排班、绩效核算等工作。拓宽临床文秘的工作内容，参加临床科室的晨交班、MDT会议、业务研讨会等，深度了解临床科室的业务特性；收集整理临床医疗业务运行中的堵点痛点，如临床科室在DRG方式结算下个别病例进入“歧义组”的问题、部分科室日间手术与日间诊疗开展中存在的困难、科室对收费项目内涵理解不充分、部分耗材不可单独计费的情况等多个方面问题，定期收集分析，在职责范围内协调推进，为临床医技科室全覆盖提供财务报销服务，每月平均50笔。

参与院内耗材遴选、论证业务。大量的公益成本需要医院自行承担，医院除了医疗业务还有教学、科研、人才培养、学科建设需要协同发展，医院就一定要考虑经济性原则。对现有医用耗材进行重新遴选并签订购销协议，运营管理对遴选耗材价格进行论证，在严格执行医院耗材遴选及论证流程的同时，严守经济性原则，医用耗材的成本降低，有助于医院优化收入结构，提高运营效率，实现成本效益最大化。

运营管理成效

精细化运营管理助力效率提升。近三年，医院在医疗质量和运行效率方面都取得了明显的成绩。医院通过精细化运营管理，在提升医疗服务效率、改善医疗服务质量、提升医疗服务能力等方面发挥了积极的作用。近几年，医院在未增加床位的情况下，通过内部运营机制改革，优化流程，增加了患者对优质医疗资源的可及性。

近三年医院门急诊人次数、出院人次、手术量、日间手术占比、四级手术占比、床位使用率均呈现稳步增长趋势，平均住院日逐年下降。

助力科室降本增效。在当今快速发展的社会背景下，医院面临着激烈的市场竞争与资源压力，为了保持竞争优势，实现可持续发展，医院需要不断寻求降本增效的途径，从而促使医院的效率和效益均得到大幅提升。2023年医院的百元医疗收入消耗的卫生材料（不含药品）指标较上年下降5.79%，医院的不可收费材料成本持续呈下降态势。

2024年研究运行医疗服务新业态1项。根据甘肃省医保局《关于对甘肃省基本医疗保险、生育保险医用耗材目录（试行版）》进行动态调整的通知（甘医保函〔2023〕217 号）的文件精神，运营管理处以2023年度医院实体胶片出库数据和实体胶片使用科室工作量数据进行了比对分析，得出结论如上线后预计医院每年可节省成本1,523万元。运营管理处研究制定上线“云胶片”业务的实施方案，并提交医院会议研究审议。

针对医技科室多功能医用胶片领用成本过大的情况，经过深入调研分析，找到合理替代产品做专项运营分析，每年可节约不可计费的耗材约178万元。

“检后送转”，提升就医体验。运营助理搭建临床科室与体检中心检后危急值患者就诊VIP通道，由体检中心管理员将每周危急值患者情况发送至体检中心运营工作群，由运营助理联系各自对接的科室后对患者进行检后送转。

检后送转业务不仅提高了体检服务的连贯性与效率，强化了疾病的预防与控制，还提升了患者的就医体验感，促进了医疗资源的合理利用，并推动了健康管理模式的创新。

结构优化。医院运营效率逐年提升，为人才建设、学科发展提供了有力支撑。运营管理处通过数据支撑、分析评价、宣讲沟通、达成一致、改进提升的专科运营工作流程，为临床科室改善收入结构和病种结构提供分析评价服务。使得医疗服务收入占比2023年较上年度提升3.30个百分点，耗占比下降1.80个百分点，药占比下降1.52个百分点，病种结构逐步优化，人员支出占业务支出的比重稳步提升，医务人员劳动价值进一步体现，医务人员收入逐步改善，医院整体运营效率稳步提升。

组织康复科与骨科建立跨学科诊疗协调会

推动“跨学科诊疗，加速患者康复”。随着现代医学的快速发展，跨学科诊疗已成为推动患者康复的关键力量。跨学科诊疗是将不同学科的知识、技术和方法相结合，以全面、综合的视角来诊断和治疗患者。这种诊疗模式旨在打破学科壁垒，提高诊疗效率，从而为患者带来更好的康复效果。

医院在每职工平均住院床日大幅增加的同时，出院患者平均医院费用却在下降，如何提升医院运营效率并合理的控制患者费用，运营管理处探索提出“跨学科诊疗，加速患者康复”的理念与改革。以质量和安全为前提，强调充分利用医疗资源，以最短时间，最佳效果，相对节约的费用，达到最优疗效，服务更多的患者。而精细化运营协同多部门联动，是推动“跨学科诊疗”的重要举措。

由运营管理处牵头组织康复科、中医科与骨科、普外科、心理卫生科等科室建立紧密的合作关系，制定康复、中医与骨科、普外科、心理卫生科等科室协同发展的标准化流程，为提高患者康复效果与生活质量，做出了实际的贡献。

在深入探索医院运营管理创新实践的道路上，我们走过了一段充实而富有成果的历程。面对日益复杂多变的医疗环境，我们始终坚持与时俱进，勇于探索，不断寻求提升医院运营效率和服务质量的新途径。

回首过去，我们取得了一些成就。通过优化医疗服务流程，提高了诊疗效率；通过实施精细化管理，降低了运营成本，提升了资源利用效率；通过加强团队协作与沟通，构建了和谐的工作氛围，激发了员工的创新活力。

展望未来，我们深知医院运营管理仍然任重道远。我们将紧紧围绕“公立医院高质量发展”的目标任务和要求，大力落实医院“四强一新”的各项战略举措深化改革，推动医院运营管理的现代化、智能化和人性化；加强制度建设，完善机制流程，积极探索更加符合患者需求和市场规律的服务模式，不断提升医院的综合竞争力和社会影响力。